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如何做一个优秀的管理者突破企业成长的瓶颈
更新时间:2019-07-26 22:49  浏览量:  

  2008年8月8日, 对Andy 来说, 是一个值得纪念的日子。在做了4年医药代表后, 他终于凭着骄人的销售业绩, 如愿以偿地成为晋升为华东区某重要二线城市的销售经理。 信心满满的他,对将来的工作充满憧憬。 上任第一天, 他就接到下属Jack的电线家较大的肿瘤医院的销售, 他最近遇到了一个很大的潜在客户, 但是苦于无从下手, 想请Andy帮忙。Andy一听, 爽快地答应了。 在接下来的几周里, 他陪Jack派访客户, 最终拿下了一个大单。 正当他为自己的又一个胜仗欢欣鼓舞时, 电话响起了:是Paul, 华东区销售总监, 他要Andy明天到办公室和他做季度业务展望,并针对整个华东区销售现状,制定下个季度的销售战略。 面对财务部发给他的密密麻麻的销售业绩报表,Andy有点犯晕。这时, 电话响起了, 是人力资源部的Helen, 她告诉Andy,他的团队中一位顶尖的销售刚刚提交了离职申请。还没有回过神来, 市场部经理来求援,希望他出马,参加一个医学研讨会,并负责保证所有重点医院的潜在客户到场。Andy面对渐渐被填满的日程表,陷入沉思。

  这是一个新经理人非常普通而又独特的经历。在从“优秀员工” 到“基层经理”,再到“中层管理者”, “ 业务部门经理”, 再到“集团领航人” 直至“企业总裁”的职业生涯中, 每一次工作角色的转化, 都需要经历一次凤凰涅磐般的“蜕变升华” . 需要经理人“舍弃” 一些以前擅长作的事情,“习得” 一些新的技能, 以适应新职位的挑战。 以Andy为例, 从“销售明星” 转变为“销售经理”, 他不能像以前做销售明星时那样,花费大量的时间去拜访客户,拿下订单。 而应该审视销售经理应该做的事情:监督销售业绩,保持和大客户战略伙伴关系, 发现潜在市场,制定销售战略,培养发展团队, 和其他部门有效沟通协作上面。 特别当下属遇到问题来求助时,切忌一时心切, 越俎代庖, 而非“授人与渔”。

  在翰威特领导力咨询的研究中,我们把这种“在正确的时间, 作正确的事情” 的能力, 叫做“领导带宽” .它和“领导风格”以及“领导技能” 共同构成了领导力的框架。

  大家也许会更熟悉互联网中“带宽”的概念, 它所指的其实是数据传输率,譬如内存贷款, 总线带宽、网络带宽等等,都是以“字节/秒”为单位。 其实,这个概念在经理人身上也适用。 拿Andy 来说:Andy一天只有24小时, 每天真正能集中精力工作的时间是8小时(这就好比标准的(或窄带)电话线K比特的传输容量)。 那么,作为一个有效的经理人,如何有效的管理时间,把时间投入到最关键的任务上. 这需要他对公司的战略有清晰的了解,对自己的工作岗位的要求有明确地定位,对纷繁复杂的任务可以甄别轻重缓急,对复杂的问题有清晰的判断,对解决方案有明晰的取舍标准。

  但是,很多经理人在职业生涯中,形成了一些惯性思维。这些成就他们过去辉煌的惯性,有时恰恰是事业上一个新台阶的绊脚石。比如说,对于一个销售明星,他的亲力亲为, 单打独斗,百折不挠的刚强,往往成就他的销售业绩。但是,当他的角色发生转变, 变成领导销售队伍时,他的亲力亲为往往会扼杀下属的主动性和创造性。他的单打独斗往往会阻碍他和其他职能部门达成良好的协作关系,他面对困难和冲突的刚强风格,往往不能帮助他理解激励下属,化解矛盾,鼓舞军心。

  那么,如何能够帮助新科登任得经理人,即使地意识到自己的惯性思维,不再依赖之前的经验及固定的模式來完成工作呢。

  心理学研究告诉我们,人的记忆会被刷新与沉睡。当我们不能再增加新的技艺在同一個区域的時候,我们继续保持着原來的区块,而当有新事物进入的時候,我们却能迅速記住新生事物而不去触动之前的零星记忆。當然,那可能需要新生事物对大脑有特別的刺激使之印象深刻,旧的影像才可能被替代。

  所以,在角色转换时, 我们需要有经验的“教练”式经理人, 帮助Andy们意识到自己的惯性,用新的理念和视角去刺激Andy的大脑,使他们意识到过去和现在的不同,自己在行为上要做怎样的调整,如何做出正确取舍, 帮助他们在“第一个百天”, “第二个一百天”顺利渡过。

  翰威特领导力咨询经过全球最具领导力公司研究还发现, 经理人的行为改变, 需要人力资源各个模块的支持:相应的培训, 优秀的内部教练, 配套的绩效考核体系和薪资体系。同时, 本人,上司,人力资源部门和外部顾问都要积极参与到这个持续的过程中来。

  中国的经济已经连续过去三十年间,年均经济增长率高达9.7%,GDP不到十年就翻一番。到2007年,中国的GDP已从1978年的世界第十三位上升到第四位。高速经济增长的背后是无数个每年业务以两位数增长的公司. 当公司经历在地域,人数和业务线的有机快速成长时期,很多年轻的业务明星被提拔为经理, 如果他们在管理视角,自我认知,和管理带宽上没有准备好,很可能造成他们本人心理的挫败感, 造成团队士气低落,和人才流失。

  留给人力资源从业者的课题是:如何从专业角度,最大程度降低经理人转型期的风险,帮助他们成功,帮助公司成功。

  一个卓越的领导者必须具备哪些素质?许多人会说,领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩,等等。然而,仅有这些素质并不足够,因为一个人即使受过世界上最好的训练,缜于思、敏于行,创意无限,但如果情商低下,那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。

  本文作者,心理学家丹尼尔戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence(中文版译名《情感智商》)一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年,他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章,率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率,发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且,在公司中的职位越高,情商的作用就越重要,因为在这个层面上,专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现,他们的业绩差异有将近90%源于情商因素,而不是认知能力。

  1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人,对人对己都秉持一种诚实的态度,处事既不过分苛责,也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处,也不避讳讨论这些话题,并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败,并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信,对自己的能力了然于心,不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务,也知道何时应该寻求帮助。

  2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人,常常会自我反省,他们总是深思熟虑,而不匆忙下判断。面对不确定局面,他们处之泰然,顺时应变。能够自我调控的人,有能力打造一个公平信任的环境,也有助于增进诚信。

  3.内驱力内驱力是指以成就感为动力,追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人,对工作充满了激情,而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习,工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆,并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问,事情为什么非得这样做而不是那样做,也会积极地去探索新的工作方法。

  4.同理心同理心是理解他人情感,视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义,他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才,以及凝聚团队。

  5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现,是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感,又能体会他人情感的人,往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观,其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善,它是一种带着目的性的友善,其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队,说服力强,能够在需要时调动广泛的人脉资源。

  情商的前三个要素,即自我认知、自我调控和内驱力,都属于自我管理技能。而后两个要素,即同理心和社交技能,则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明,情商是可以后天习得的,但你必须为此付出时间和努力。

  领导力是什么,说法却是非常纷繁。不管人们如何理解领导力,但是领导力本身所需要具备的内涵是明确的,我简单的把这些基本的内涵归结为三个方面称之为领导力的内涵:授权、激励和培训。

  授权一直是管理者难以胜任的一个能力,一方面很多人会认为根本无法授权,因为下属不成熟、没有能力,无法胜任工作;而另外一个方面很多人又认为根本就没有人愿意授权,因为权力是一种象征,是一种责任,更是地位。但是不管人们如何想,领导力的第一个衡量标准就是授权的能力。

  我观察到即便是主观上有意愿做授权很多人还是无法授权,为什么人们无法授权?其实最为根本的原因是人们没有理解授权是授什么。授权是一个特定的概念,如果在职责上已经拥有的权力是不需要授权的,授权最为根本的原因是需要完成特定的任务,因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担,也正因为此,授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以授权需要先决条件是责任而非其他,如果授权不是权责同时下放,授权会导致权力泛滥和失控,事实上很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的,而是没有责任造成的。从这个意义上看,授权的最为根本的原则是目标确定的权力不做授权,保留了确定目标的权力,等于保留了责任界定的权力,同样也就确定了授权的有效性。

  领导力的第二个衡量标准是激励的能力。作为管理者的基本责任就是激励下属或者上司发挥绩效,激励所起到的作用是不言而喻的。管理者最困难的是对于有能力的下属如何激励的问题,我也同意这是一个相当困难的事情,但是管理者所要解决的正是有能力人如何用能力创造性工作的问题。管理者之所以感到困难,是因为激励需要一些基本的条件,但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本的条件是什么呢?激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧,这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的,如果这些措施对于他们来说无关紧要,不管你花多大的努力,都不会得到激励的效果。人们常常容易犯的错误是,以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法,把自己认为重要的当成所有人都认为重要的,其实并不如此。可见度是另外一个容易被忽略的条件,激励需要能见度来强化效果,所以激励需要表达可见度,没有可见度就没有激励的效果,而激励是否在一个公平、合理的环境下实施是第三个基本条件。就如奥运会的奖牌,因为世人瞩目而具有最强的可见度,因为与国旗、国歌同时出现而呈现中重要性,因为是通过公认的比赛规则,在体育运动场上竞争出来的,这三者的结合使得奥运奖牌具有了不可评价的激励效应。

  领导力的第三个衡量标准是培训能力。因为竞争的变化,因为知识的不断更新,更因为创新的要求,人们需要不断的得到提升。其实对于大部分的管理者来说,一个最为紧迫的事情是培养接班人,没有接班人是传统管理者的表现,一个有效的管理者就应该能够培养接班人,并拥有接班人。对于下属的培养是管理者的职责,这一方面能够产生工作绩效,更重要的一个方面是管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。所以大部分的情况都描述管理者应该是一个教练、是一个老师。我一直很感兴趣GE选拔接班人的做法,杰克.韦尔奇花了10年的时间为GE培养未来的CEO,而更为有效的是,从最初的1000人开始,这些人就得到了全面的提升,最后只有一个人得到CEO的位置,但是有1000人得到培养,这1000人所焕发的力量对于GE而言就是持续10年的核心能力的传播。这几天正在看第49届世界乒乓球锦标赛,刚好看到中国女队第16次夺冠,除了激动和赞叹之外,更有感于中国乒乓球队的领导力,因为正是不断的培训和培养,使得中国乒乓球成为世界的领导者。

  在领导这个职能上,人们过多的认为领导力来源于权力,这是一部分的来源,但是这并不重要,重要的是如何影响别人去做领导者要做的事情,并能够做好!管理者面对的人,只有两种情况:把事情做好或者做不好。做好事情的人我们需要授权,做不好的也只有两种情况,一种是不会做,一种是不愿意做。对于不会做的我们应该培训,对于不愿意做的应该激励,这样不管管理者面对是什么样的人,结果都是一样的,他们把事情做好,关键在于:授权、激励、培训。

  近来大家常常问,中国是否可以产生一个职业经理人阶层?大家关心这个问题是非常自然的,因为中国企业的发展进入了两权分离的阶段,如果没有大批的职业经理人,企业发展会收到阻碍。但是我不能够直接回答这个问题,影响职业经理人阶层出现的关键因素不是企业发展的阶段,而是中国企业家的素质是否上升到一个高度:能够与职业经理人共存。因为资本的力量,如何建立老板和职业经理人良好的工作关系的主动权在老板那里,因此我认为企业家能够具有领导力成为关键。之前看过用友的王文京与何经华的分手,虽然双方战略上的分歧成为导火索,但是如果不能够很好运用领导力,即便是在战略上保持一致,也很难让职业经理人把事情做好。这10多年来我们注重了工商管理的训练,但是忽略了领导力的培训,所以出现了“董事不懂事”、“老板象总裁”的普遍现象,但是这些现象不解决,职业经理人阶层就不会真正意义的出现,也就不存在真正意义的企业发展。



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